Hva var det med Kåre Valebrokk?

Kåre Valebrokk TV2

I går ble bok nummer to om Kåre Valebrokk lansert. Boken heter “Valebrokks metode – Et hjerte av gull og en neve av stål”. Jeg var invitert til lanseringsfesten og til å delta i panelet som skulle snakke om Valebrokk som person og leder. Da invitasjonen kom, takket jeg selvfølgelig ja.

Hvorfor det? Jo, ikke bare fordi Valebrokk er den mest beundrede norske pressemannen på veldig lang tid. Han er også en av de mest innflytelsesrike og beundrede ledere i Norge på lang tid. Og i tillegg en person og leder som hadde en beundrerskare langt utenfor pressekretser. Alle visste hvem han var og nesten alle beundret ham. Valebrokk kunne knapt komme seg en tur rundt Sognsvann fordi det var så mange som kom bort for å veksle noen ord. Hele Norge hadde et forhold til Valebrokk, sier forfatterne av boken, Trond Vernegg og Magne Otterdal. Inkludert meg.

Da jeg leste manus til boken “Valebrokks metode”, slo det meg ganske umiddelbart at her var det interessant litteratur for alle som enten selv vil bli leder eller jobber med lederutvelgelse eller lederutvikling. Valebrokk sa selv at ledelseslitteratur var noe av det verste han visste.  Det forstår jeg godt. Det er få gode ledere som følger en moteoppskrift på ledelse. Gode ledere gjør ofte noe helt annet enn det vi snakker mest om når det gjelder ledelse. Og Valebrokk er et veldig godt eksempel på hva som virkelig gjelder hvis man vil lykkes og få stor makt og påvirkningskraft.

Valebrokk gjorde helt sikkert også mange ting som ikke var optimalt i rollen som leder. Han var ikke perfekt. Men et “perfekt” menneske er ikke en god leder. La oss derfor se på det som var veldig bra.

Noe av det som var så unikt med Valebrokk, var at han klarte å trekke på mange ulike former for makt, det vil si mange ulike kilder til å påvirke andre. Han hadde ikke bare makt i kraft av sin stilling som redaktør eller leder. Altfor mange tror at det er stillingen, det vil si makten som kommer gjennom posisjon og titler, som er det viktigste. En lederstilling gir kontroll over ressurser og beslutningsmyndighet og dermed mulighet til å påvirke andre gjennom belønning og straff. Stillingsmakten er likevel et skrøpelig grunnlag for å lede, hvis man ikke har flere kilder til makt å trekke på. Uten flere kilder til makt, mister folk tillit, motivasjon og respekt.

Valebrokk hadde også ekspertmakt. Han var en god fagmann. Og han ble respektert for det. Men heller ikke det er nok i lengden. Mange som er veldig dyktige og gjør en veldig god jobb, lykkes ikke i arbeidslivet eller som ledere. Det er andre ting som ofte teller mer. Derfor er det mange som ikke gjør en spesielt god jobb, som likevel kommer langt og gjør det bedre enn de faglig flinke.

Valebrokk hadde i tillegg til stilling og ekspertise, også noen maktbaser som i mye større grad handlet om hans personlighet og hans holdninger og innstillinger. Forfatterne av boken “Valebrokks metode” skriver at han hadde en “ekstrem personlighet”.

Valebrokk likte å provosere og hadde en unik evne til å engasjere og begeistre andre. Både medarbeidere og lesere. Mye av det han skrev var litt “motstrøms”. Mye av det han sa, også offentlig var spissformulert og ukonvensjonelt. Han bannet og satte ting på spissen. Han kalte en spade for en spade. Valebrokks kronikker var preget av snert og intelligent humor. Han drev ikke med “bullshit”. Han var spennnede. Og han var ekte.

Valebrokk hadde også makt gjennom sine usedvanlig sterke argumentasjonsevner. Det å være god til å argumentere handler om noe annet enn å lire av seg saklige, logiske argumenter. Valebrokk hadde alle de retoriske grepene i sin hule hånd. Han hadde logos, det vil si de logiske resonnementene og argumentene. Han hadde ethos, det vil si troverdighet i kraft av sin ekspertise og personlighet. Og han hadde pathos, det vil si evnen til å engasjere, inspirere og vekke følelser hos andre.

Hvordan klarte han det?

Valebrokk hadde for det første en sterk overbevisning. Han trodde på det han selv sa. Og det var tydelig. Han ville noe. Og han ville det sterkt. Og han var villig for å gi og ofre mye for å oppnå det han ville.

Valebrokk hadde også tydelige verdier.  Han snakket ikke bare om penger og bunnlinje. Han var opptatt av at produktet skulle være godt. Ikke bare for å tjene penger. Han forventet lojalitet og punktlighet. Han hatet grisevitser og på-kanten-humor, og ble hvitglødende av raseri hvis noen trådde feil der. Han hjalp medarbeidere med langt mer enn å gjøre en god jobb. Han ordnet med hjelp til flytting, fikset nye boliger og sørget for julekalendre til stressede barneforeldre. Han ringte og spurte tidligere ansatte om det var noe han kunne hjelpe til med, hvis han så at de hadde det tøft en periode. Han tok frem sin egen lommebok hvis noen hadde det trangt økonomisk en periode.  Valebrokk var en hederlig person og svært opptatt av å være nettopp det.  Han hadde et hjerte av gull, som forfatterne av boken sier.

Overfor medarbeidere som var dyktige og ville noe, gjorde han dessuten en genistrek. Han ga dem tillit og autonomi. Han kastet dem ut på dypt vann. Med eller uten flytevest. Evne til å vise tillit og gi autonomi – når bestillingen er klar – er en helt avgjørende og dessverre sterkt undervurdert lederegenskap.

Valebrokk hadde dessuten plussfokus – ikke minusfokus – overfor medarbeidere. Hvis noe ikke var bra nok, fortalte han medarbeideren at de ikke hadde tatt ut hele potensialet i det de jobbet med.  I dagens arbeidsliv snakker ledere flest mer om hva medarbeiderne mangler, og om gapanalyser og avvik. Plussfokus er nok en lederegenskap som er helt avgjørende og sterkt undervurdert.

Valebrokk satte likevel veldig klare krav. Han tålte ikke unnasluntring eller illojalitet. Medarbeiderne måtte levere. Valebrokk hadde derfor også det forfatterne av boken kaller en “stålneve”. Den kunne komme brått på for dem som ikke hadde fulgt med i timen. Men av andre er han kjent som en mann som alltid stod ved sitt ord og sitt håndtrykk. Alltid.

Valebrokk hadde derfor makt og påvirkningskraft gjennom sin stilling, sin ekspertise, sine argumentasjonsevner, sin personlighet, sin overbevisning og sine verdier. I tillegg hadde han makt gjennom tilgang på usigelig mye informasjon. Både fordi så mange ville snakke med ham og fordi han leste og hørte på så mange andre.

Valebrokk hadde dessuten, og ikke minst, enda en gave som ikke er alle forunt. De han snakket med, opplevde at han lyttet og forsto dem. Ikke bare fordi han så ut som om han lyttet, men fordi han kom med tilbakemeldinger og kommentarer som viste at han hadde lyttet og forstått. Denne siste egenskapen, evnen til å få andre til å føle seg sett og anerkjent, er kanskje den aller, aller viktigste for å oppnå sosial påvirkningskraft.

Alle som er opptatt av ledelse, bør derfor se nærmere på Kåre Valebrokk. Jeg har satt boken “Valebrokks metode” på pensum for lederkurset “Påvirkning og makt i lederrrollen” for neste studieår. Der er det mye å diskutere, reflektere over og lære av.

Og jeg regner med at boken ofte vil bli nevnt i “På nattbordet” i DN i lang tid fremover. Underholdende, inspirerende og nyttig! Ikke gå glipp av den, hvis du mener alvor, er mitt råd!

Les mer om boken her:
https://www.cappelendammundervisning.no/undervisning/akademisk/product-detail.action?id=167405
God helg!

/linda lai

Om hvorfor ekstroverte er overvurderte

I dagens DN (25. nov. 2013) har jeg en gjestekommentar om ledelse, der jeg sier litt om hvorfor det å være utadvendt/ekstrovert er overvurdert egenskap i mange sammenhenger. Ikke noe galt i å være utadvendt. Men er man alltid den flinkeste sammenlignet med innadvendte av den grunn? Når vi ser på stillingsannonser og praktisk utvelgelse, er det mye som tyder på at mange holder utadvendthet nærmest høyest av alt.

Mange har skrevet om introversjon versus ekstroversjon i det siste. Og det finnes etterhvert en god del forskning om når det ene fungerer bedre enn det andre. Men i praksis har utadvendte en stor fordel på arbeidsmarkedet, ikke minst når det gjelder å få jobber. Innadvendte stiller derimot mye dårligere. Og gjør vi egentlig barn og unge rett, når vi oppfordrer dem så sterkt til å være utadvendte, nærmest for enhver pris? Se m.a. en av kommentarene til innlegget.

(Link til elektronisk versjon kommer.)

DN 251113 Utadvendt og alltid best

 

Jeg skriver mer om dette i boken om «Makt og påvirkningskraft» (kommer august 2014).

Ønsker alle en god uke!

/Linda Lai

Smiger er undervurdert

Hva fungerer egentlig best når vi skal påvirke andre? Overbevise eller overtale dem? Få dem til å gjøre det vi mener er det riktige og viktige? Saklige argumenter er vel best? Og det som brukes aller mest?

Nei, det er nok (enda) en myte. Smiger derimot. Smiger er den mest utskjelte og uakseptable av alle teknikker for påvirkning. Og den aller mest effektive i veldig mange situasjoner. Enten vi liker det eller ikke. Men smiger har et ufortjent dårlig rykte.

Smiger har mange negative synonymer som smisk og ryggslikking. Smiger blir av de fleste sett på som en uærlig og også urettferdig måte å oppnå fordeler på. Men smiger er undervurdert, både for den som smigrer og den som blir smigret.

Vi som forsker på smiger, skiller mellom tre måter å smigre på. Den ene måten å smigre på, er å rose og gi komplimenter. “Virkelig bra jobbet!”  “Du vet åpenbart hva du snakker om!” “Jeg er glad for å kunne jobbe sammen med deg!”

Den andre måten er å si seg enig i noe den andre sier. “Godt poeng!” “Der er vi helt enige!”

Og den tredje måten å smigre på er å gi eller tilby seg å gi hjelp eller assistanse på en måte som er verdifull for den andre. “Bare si fra hvis det er noe jeg kan gjøre.” “Jeg vet om en som kan fikse det der for deg.” “Jeg tror jeg har en løsning.”

Alle disse variantene av smiger kan brukes på mange forskjellige måter. I den ene ytterenden har vi smiger som er fullstendig falsk og løgnaktig. I den andre enden finner vi smiger som er ekte og genuin. Vi forbinder begrepet smiger helst med det første. Men smiger kan også være konstruktiv og gavne begge parter.

De som er aller dyktigst til å smigre andre, er svært selvbevisste og ser muligheter til å bruke smiger til egen og andres glede. De beste smigrerne er ofte ikke interessert i å føre andre bak lyset, men har innsett at det kan skape bedre relasjoner og et bedre samarbeidsklima om man gir noe til andre gjennom komplimenter, støtte og hjelp. For den som får smiger, er det positivt så lenge smigeren oppleves som ekte. Hvem vil vel ikke ha komplimenter, støtte og hjelp?

Smiger er i sin essens anerkjennelse av den andre. Smiger kan være til hjelp, glede og nytte for andre. Og smiger som oppfattes som ekte, kan ha stor psykologisk verdi for den som blir smigret. Smiger kan øke selvtilliten, selvfølelsen, motivasjonen og gleden over å samarbeide med andre.

Nettopp derfor ligger det så store potensielle gevinster i å bruke smiger på en god måte. Smiger kan gi et bedre samarbeidsklima fordi den som blir smigret føler seg mer vel og opplever anerkjennelse fra en annen person. Det er også lettere å like og føle tillit til personer som gir oss anerkjennelse enn personer som er fiendtlige og viser forakt eller mistillit.

Derfor er det ikke så overraskende at de som er gode til å bruke de tre formene for smiger, lettere blir likt, lettere får folk til å gjøre som de vil, lettere bygger et godt samarbeidsklima, lettere får høyere lønn, og lettere får gode karrieremuligheter. Og lettere blir elsket. Blant mye annet. Forutsetningen er selvfølgelig at smigeren blir oppfattet som ekte.

Sosialpsykologen Robert Cialdini (2008) er i boken «Influence» opptatt av hvordan man kan bruke smiger for å skape en form for psykologisk takknemlighetsgjeld. Og smiger i form av komplimenter kan faktisk fungere uten at vi tror helt på det.

Den amerikanske organisasjonspsykologen Adam Grant er en annen som er opptatt av verdien av å gi noe til andre. Han har kalt en av sine bøker “Give and Take” (2012). Det høres unektelig ut som gammelt nytt. Men det er grunn til å lytte. Grant er en ung, akademisk superstjerne som lever det han lærer (bort).

Grant skiller mellom tre typer medarbeidere (og ledere); “givers”, “takers”, og “matchers”. Giverne gir uten å forvente noe til gjengjeld. De er motivert av å hjelpe andre og opplever en psykologisk tilfredsstillelse når de gjør det. Vi finner mange givere både blant dem som ikke lykkes så godt på jobb og blant dem som virkelig lykkes godt. Grant er derfor opptatt av hva som skal til for at de som gir, ikke utsletter seg selv og blir lite produktive. De som gir og som lykkes gjør nemlig tre viktige ting: De gir først og fremst når de ser at noe er nyttig for andre, og ikke basert på andres følelser eller egen skyldfølelse. De styrer tiden sin godt og er ikke alltid tilgjengelige. Slik sørger de for å få gjort jobben sin. Og sist, men ikke minst, er de også flinke til å be andre om hjelp når de selv trenger det.

Et viktig skille mellom de som bare gir og “matcherne”, er at sistnevnte gir, men er instrumentelle i sin måte å gi på. De gir for å få. Og de gir når de tror det er gode muligheter for å få. Men “takers” derimot, vil bare ta og få, uten ønske eller vilje til å gi noe igjen. Dem lønner det seg å styre unna, enten man bare ønsker å gi eller smigre, eller begge deler.

Gode smigrere er først og fremst “matchers”, ikke uselviske givere. Smiger er i sin essens instrumentell raushet. Smiger har et formål ut over det å være hyggelig. For eksempel å oppnå påvirkningskraft.  Men smiger er ikke bare å ta. Kanskje lykkes ikke smigrerne alltid med det de egentlig ønsker å oppnå, men de har likevel gitt noe. Og det kan ha en egenverdi, både for den som blir smigret og den som smigrer. Grant er opptatt av å vise at det lønner seg å gi og være raus. Det lønner seg på bunnlinjen, i følge oversiktsstudier fra flere tusen bedrifter i alle slags bransjer, også offentlige. Bevissthet rundt det å gi og være raus – for eksempel ved å gi komplimenter, si seg enig og tilby hjelp og støtte – kan derfor være nyttig på mange måter.

Vår egen Kathrine Aspaas, siviløkonom og journalist, har samme poeng i sin bok og prosjekt “Raushetens tid”. Raushet lønner seg. Hun var til og med ute med dette budskapet helt på egne ben, før den amerikanske superstjernen Adam Grant nådde et bredt publikum. Når man leser dem begge, kan man ikke unngå å innse at raushet lønner seg. Og da er man jo i prinsippet instrumentell. Det vil si en smigrer.

Jeg for min del  er nok ofte et lettlurt offer for gode smigrere. Og  det har jeg tenkt å fortsette med. Det føles jo bra. Jeg liker at kolleger og andre prøver å smigre meg. Selvfølgelig gjør jeg det! Det er mye bedre enn å være skeptisk og kynisk og «disse» seg selv og andre. Men jeg har også tenkt å øve meg på å bli mye flinkere til å være raus og smigre andre, både for min egen del og andres. Der har jeg veldig mye å gå på. (Det er nok derfor dette opptar meg.)

/Linda Lai

(Innlegget over er en uredigert smakebit fra manus til en bok om makt og påvirkning som kommer på Cappelen Damm Akademisk våren 2014. Flere smakebiter kommer fremover, blant annet om hvorfor gode argumenter ofte ikke fungerer så godt.)

Gledene ved å være inkompetent

Det hevdes at dyr, i motsetning til oss mennesker, ikke egentlig tenker eller har selvbevissthet. Det er mulig dyr kommer til kort der. Men mange mennesker har også svært begrenset selvinnsikt. Ikke minst når det gjelder hva de kan og ikke kan. Det vil si hvilken kompetanse de har, i form av kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger.

Tendensen til å overvurdere seg selv og sin kompetanse er stor. De aller fleste mener selv at de er over gjennomsnittlig gode, uansett om det gjelder bilkjøring, evnen til å forstå humor, empatiske evner eller faglig dyktighet.  Rent statistisk er dette selvfølgelig helt umulig, men for hver enkelt av oss gir det en god følelse.

Mer interessant, og også mer skremmende, er det at tendensen til å overvurdere seg selv er spesielt sterk innen de områdene man har minst peiling. Når man har veldig liten kompetanse på et felt, er det aller vanskeligst å se hva man mangler. Med andre ord vet man ofte ikke at man ikke vet når man vet veldig lite. Ubevisst inkompetanse er en god betegnelse på det.  Når man er ubevisst inkompetent er det lett å tro at man er verdensmester.

Flere studier viser at de som er ubevisst inkompetente overvurderer seg selv og ytelsen sin. Og de undervurderer andre som har høyere kompetanse og høyere ytelse enn dem selv. De ubevisst inkompetente mangler derfor både kompetanse og innsikt i at de manger kompetanse.

Ubevisst inkompetanse fører derfor ofte også til at man er altfor sikker på egne vurderinger, det vil si blir såkalt overkonfident. Tendensen til å være overbevist om at man har rett, selv om man faktisk tar feil, er også størst for de områdene man har liten eller ingen peiling.

Den gode nyheten er at de ubevisst inkompetente – på et gitt område – fort blir bevisst inkompetente hvis de får litt mer kompetanse på området det gjelder. Overgangen fra ubevisst inkompetanse til bevisst inkompetanse er ekstremt viktig for mulighetene og motivasjonen til å lære og utvikle seg. Den bevisst inkompetente har begynt å få innsikt i hva han eller hun ikke kan noe om, og at det er mye å lære.  En som er virkelig lærelysten og kunnskapssugen, forblir bevisst inkompetent hele livet og synes det er motiverende i seg selv. Det er alltid noe mer å utforske, på ett eller annet område.

Men etter hvert som vi lærer mer og mer på et område, øker den bevisste kompetansen. Vi innser at vi har lært noe. Likevel undervurderer vi nesten alltid hva vi har lært. Kunnskapen vår er såkalt rekonstruktiv. Den forandrer seg hele tiden, etterhvert som vi lærer. Den kan sammenlignes med et vannglass. Når det vi kan på ett tidspunkt (det halvfullle glasset) blandes med det vi lærer (nytt vann som fylles i glasset), legger den nye kompetansen seg ikke som et tydelig, nytt lag oppå den gamle kompetansen. I stedet er det som når vi fyller på vann i glasset fra en kran.  Det nye vannet blander seg med det gamle. Da vet vi ikke lenger helt hva vi visste fra før, og hva vi fylte på. Alt virker logisk i lys av det vi vet nå. Og da er det lett å tenke at vi egentlig kunne det meste fra før. Akkurat den samme mekanismen forklarer såkalt etterpåklokskap.

Vannglass

Det siste trinnet i læringssyklusen, kalles ubevisst kompetanse. Noen kaller det den tause kompetansen. Den kompetansen det er vanskelig å sette ord på. Som vi ikke tenker over at vi bruker. Som vi kanskje har glemt at vi har lært. Ubevisst kompetanse utvikler seg når vi kan noe veldig godt. Når vi har øvd oss over lang tid. Når kompetansen blir selvfølgelig. Alle som har lært å kjøre bil, har opplevd det. Fra å stri med pedaler og girspak og diverse andre spaker, i tillegg til trafikkbildet. Hvor mye skal motoren egentlig riste før vi skal gire, lurer vi på i begynnelsen? Til å kjøre som om bilen er en forlenget del av kroppen.  Når det å skifte gir kommer automatisk. Og når det blir vanskelig å svare når nabojenta, som øvelseskjører, spør om hvordan du kjenner at “clutchen tar”.

Den aller mest verdifulle kompetansen vi har i arbeidslivet er ofte ubevisst, eller taus. Og derfor vanskeligere å dele med andre. Det innebærer at det kreves helt bevisste grep for å spre den verdifulle, ubevisste kompetansen mellom medarbeidere i en organisasjon. Vi kan ofte mer enn vi vet.

Hva er så idealtilstanden for hver og en av oss? Jeg vil si: Sats på bevisst inkompetanse! Den oppnår du best ved å lære litt på mange områder og kjenne etter hva som trigger lærelysten mest. Er du lærelysten, går resten går av seg selv. Tenk på glasset som uendelig stort. Det er alltid plass til mer. Hva dyrene tenker, er det vanskelig å si noe sikkert om, men mange av dem synes alt nytt er spennende. Og det kan vi lære av.

Inkompetent hilsen,
Linda Lai

(Det finnes en rekke studier som belyser det jeg nevner over. Les gjerne mer i bøkene mine “Strategisk kompetanseledelse” og “Dømmekraft”: https://lindalaiblog.wordpress.com/boker-4/. Se også http://en.wikipedia.org/wiki/Dunning%E2%80%93Kruger_effect om den såkalte Dunning-Kruger-effekten, som viser til effektene av ubevisst inkompetanse.)

3 av 6 på topp på BIs sider er mine!

Hele tre av mine artikler er denne måneden blant de seks mest leste artiklene på BI Bizreview!
Veldig gøy at stoffet fenger interesse!

Nummer 1: Hva får deg til å klikke?
http://www.bi.no/bizreview/artikler/hva-far-deg-til-a-klikke-/

Morsomt at akkurat denne blir den mest populære. Men så har jeg og min medforsker, Audun Farbrot (BIs egen forskningsformidler) også brukt det vi har funnet ut at er mest effektivt i selve tittelen. Vi har forsket både på Twitter og Finn.no, med god hjelp fra flere masterstudenter, og vi finner det samme begge steder.

Artikkkelen er også publisert som en gjestekommentar i DN. Tittelen på den engelske originalartikkelen er «What makes you click?», og den kommer snart på trykk i det vitenskapelige tidsskriftet «Social Influence».

(Bilde fra absjain.com)

(Bilde fra absjain.com)


Nummer 4: Kunnskapsarbeideren.
http://www.bi.no/bizreview/artikler/kunnskapsarbeideren/

Det vil si: Mytene om de såkalte kunnskaparbeiderene – versus realitetene. Er de såkalte kunnskapsarbeiderne, som medarbeidere med høyere utdanning så ofte kalles, egentlig så forskjellige fra andre? Og er det bare medarbeidere med høyere utdanning som baserer seg på kunnskap i jobben sin? Selvfølgelig ikke.

Denne artikkelen er også enn oppfølging til artikkelen «Mastersyken», som ligger på sjetteplass (se under). Begge artikler er basert på gjestekommentarer i Kapital som bygger på min forskning om kompetanseledelse gjennom mange år, på mange tusen medarbeidere og ledere. Les også mer i boken «Strategisk kompetanseledelse», som kom i tredje utgave i høst.

(Bilde fra knowledgejum.com)

(Bilde fra knowledgejum.com)

Nummer 6: Mastersyken
http://www.bi.no/bizreview/artikler/mastersyken/

Er det virkelig behov for en master til alle jobber? Det kan virke slik.  Men jakten på høyest mulig utdanning fremfor riktig kompetanse er et feilspor som har mange svært uheldige konsekvenser, både for arbeidsgivere, medarbeidere og for samfunnet. Det kan vi dokumentere ut fra omfattende forskning på norske arbeidstakere. Se også her mer i boken «Strategisk kompetanseledelse»: http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245014471

Denne artikkelen provoserer mange, og gleder enda flere – ut å dømme fra alle reaksjonene jeg fikk og fremdeles får, på mail, telefon og Twitter.  Mange som mener de er uenige, har antagelig ikke helt tatt poengene mine eller satt seg inn dokumentasjonen (dvs forskningen) jeg bygger på. Se også tidligere bloggposter om dette.

Hvorfor blir noen ledere maktsyke og andre ikke?

Baron Acton (1834-1902), historiker og moralist, sa følgende: «Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely. Great men are almost always bad men.“

Lord_Emerich_Edward_Dalberg_Acton

Et tema som opptar meg, er hva makt gjør med dem som får den. Og om vi velger ut ledere som er i stand til å håndtere det ansvaret makt gir, på en god måte. Eller kanskje tvert imot.

Jeg spør meg om hvordan og hvorfor makt gjør noe med oss. Og i samarbeid med doktorgradsstipendiat Ingvild M Seljeseth skal jeg de neste fire-fem årene forske videre på hvorfor makt misbrukes av noen og brukes på en god måte av andre. Hva er det med personligheten eller situasjonen som er avgjørende? Vi skal eksperimentere, både i laben og i feltet.

Jeg skrev om maktsyke i DN på mandag, 14. oktober. Du finner innlegget i elektronisk form her: http://www.bi.no/bizreview/artikler/maktsyke-ledere-/
/Linda Lai

Hva får deg til å klikke?

Jeg og Audun Farbrot (forskningskommunikator ved BI) har forsket på hva som får deg til å å klikke på nettet, enten det er Twitter eller Finn.no.

Våre helt ferske studier blir snart publisert i en artikkel i det vitenskapelige tidsskriftet «Social Influence». Her en norsk kortversjon, der du får essensen av våre funn. Se DN 12. okt. :DN 12102013 Lai og Farbrot

Eller denne redigerte versjonen på BIs nettsider: http://www.bi.no/bizreview/artikler/hva-far-deg-til-a-klikke-/

Og så glad ble jeg, da jeg leste mailen om at artikkelen var akseptert for publisering:
(Det ligger litt jobb bak.)

Rosa bluse 002

Flere spennede forskningsartikler om påvirkning er på gang!

Gode høstdager videre!

/Linda Lai

Mastersyken handler ikke om for høye forventninger

Den såkalte mastersyken provoserer mange. Særlig dem som lever av å forfekte at høy utdanning er viktigere enn riktig kompetanse.

Kommunikasjonssjef i Adecco, Anne-Stine Talseth, viser at hun dessverre ikke har forstått hva mastersyken egentlig handler om, når hun i DN 1. oktober (http://www.dn.no/talent/article2691796.ece) sier at det ut fra hennes erfaring ikke er noen mastersyke i Norge, men at mange nyutdannede derimot har altfor høye forventinger. Hun mener også at det ikke er noen «krise» om man føler seg overkvalifisert i sin første jobb.

Mange viser til “egne erfaringer” og “praksis” når de ikke liker forskningsfunn, det vil si konklusjoner trukket på grunnlag av store utvalg (mange tusen) og mer pålitelige målemetoder. Systematiske studier jeg og mine kolleger har gjennomført, og som er publisert internasjonalt, av flere enn 20 000 norske medarbeidere viser at svært mange ansettes i jobber der det slett ikke er behov for utdannelsen de har gjennomført. Og at svært mange gjennomfører etter- og videreutdanning som arbeidsgiver ikke har behov for.

Disse forskningsfunnene tyder absolutt ikke på at flertallet av nyutdannede har for høye forventninger. Men det er jo ikke overraskende at mange av dem som har for høye forventninger havner hos nettopp hos Adecco. De fleste nyutdannede, uansett nivå, ønsker jobber der de kan lære og utvikle seg. De fleste føler at de bare er i startgropen og har mye å lære. Og de vil ha utfordringer.

Hvis noen føler seg overkvalifiserte til sin aller første jobb, er det noe alvorlig galt. Og hvis de fremdeles, etter noen uker i ny jobb, føler seg overkvalifiserte, er det faktisk krise. Det finnes solid forskningsmessig dokumentasjon på at å være overkvalifisert (eller feilkvalifisert) har en lang rekke negative konsekvenser, både for medarbeideren selv, arbeidsgruppen og bedriften. Demotivasjon og frustrasjon, lavere innsats og ytelse, svekket mestringstro, økt sårbarhet for stresslidelser, økt fravær, svekket motivasjon for å hjelpe andre til å bli gode og til å være prososial og proaktiv, lavere fleksibilitet og høyere ønske om å slutte er noen av eksemplene. Effektene er store og alvorlige. Også rent økonomisk for bedriften det gjelder.

Forskning fra Norge og andre land, viser dessuten at medarbeidere som går i jobber de er overkvalifiserte for, får dårligere vurdering av fremtidige arbeidsgivere. Medarbeiderne selv mister også lett troen på egen kompetanse og mestringsevne. Erfaringer som overkvalifisert har dermed negative konsekvenser for fremtidig karriere.

Hvorfor i all verden skulle arbeidsgivere ønske å ansette overkvalifiserte medarbeidere? Jo, mener Talseth, og mange med henne, de som har høy utdannelse har vist at de kan tilegne seg ny kunnskap. Dette er en diskriminerende myte som bidrar til et sorteringssamfunn basert på utdanningsnivå fremfor riktig kompetanse. De som har aller høyest utdannelse velges ut, mens de med litt lavere sorteres bort. I praksis betyr dette at de som ikke har høy eller høyest utdanning, ikke får de mulighetene de fortjener. For de har jo ikke “lært å tenke” og “tilegne seg ny kunnskap”.

Svært mange uten høyere utdanning har selvfølgelig ingen problemer med å tilegne seg ny kunnskap, selv om den ikke nødvendigvis er basert på utdanning. Erfaring er heller ikke eneste alternativ. Mange studerer mye på egenhånd. De leser, lærer og utvikler seg. (De aller beste fagfolkene jeg kjenner på hhv makt/påvirkning og lederutvikling har ingen formell utdanning overhodet! Nysgjerrig på hvem det er?)

Uten papirer på høyere utdanning får mange svært kompetente medarbeidere ikke mulighet til å vise hva de er gode for. Derimot foretrekker mange arbeidsgivere og deres rådgivere å velge ut personer som går på tomgang, med de negative effektene det har.

Kjernen i mastersyken er at høy utdanning av mange regnes som viktigere enn riktig kompetanse. Og at de aller fleste fremdeles tror at all kompetanseutvikling bare gir positive resultater. Derfor er det mange som tror at det ikke spiller noen som helst rolle hvilken utdanning man tar, så lenge den er høyest mulig. Det faller på sin egen urimelighet.

Kompetanse handler om hva du er i stand til, det vil si hvilket potensial du har. Da er det om å gjøre å bruke utdannelsen og tiden det tar, til å bygge potensial innen de områdene det er mest behov for. Der utdannelsen bidrar til verdiskapning, både for hver enkelt, for bedriften og samfunnet.

I et veldig snevert perspektiv er det kanskje ingen krise om en enkeltperson må tåle å være litt overkvalifisert en kortere periode. Men dette er et altfor snevert perspektiv på det mastersyken egentlig handler om. Og ingen bør anbefales å ta en jobb de føler seg overkvalifisert for, med mindre arbeidsledighet er alternativet.

Min anbefaling, basert på forskning, og ikke ønsketenkning er:

Les mer i «Strategisk kompetanseledelse»: http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245014471

/Linda Lai

For mye utdannelse?

Kristin Skogen Lund (innlegg DN lørdag 28. sept. 13) har tatt mitt poeng når det gjelder det jeg kaller «mastersyken». Se mer her: http://www.bi.no/bizreview/artikler/mastersyken/

Høy utdannelse er blitt et mål i seg selv, nesten uavhengig av innhold og relevans. Mange glemmer at det viktigste for arbeidsgivere er å skaffe riktig kompetanse. Og riktig kompetanse er ikke nødvendigvis det samme som høyest mulig utdanning. Utdanningstilbudet bør derfor være bedre forankret i reelle behov i arbeidsmarkedet.

DN Skogen Lund

Min og andres forskning viser også at både fremtidige og nåværende medarbeidere selv har alt å tjene på å ha riktig kompetanse, slik at de kan bruke mest mulig av potensialet sitt på en motiverende og meningsfylt måte. I dag er kompetanseutvikling overfokusert og kompetansemobilisering underfokusert. (Jeg skriver mer om dette i boken «Strategisk kompetanseledelse» (3. utg., 2013, Fagbokforlaget): http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245014471

/Linda Lai

Hvem skal du påvirke – en maksimerer eller satisfiserer?

Hvis du vil påvirke noen, er det viktig å kjenne til hvordan de liker å ta beslutninger. Er den du skal påvirke en maksimerer eller en satisfiserer?

Choice

Maksimerere ønsker å finne det aller beste alternativet av alle mulige alternativ som finnes. For dem er kun det beste godt nok. Derfor er de opptatt av å vurdere mange alternativer, helst alle, og vurderer dem så grundig som mulig. De vil føle seg sikre på at de har valgt det aller beste alternativet, og at de ikke kommer til å angre. Ekstreme maksimerere vil ha det beste som mål nærmest uansett hva valget gjelder, og om det er viktig eller ikke. Maksimererne liker selve prosessen og vegrer seg ofte for å ta det endelige valget, nettopp fordi de ofte er usikre på om det kan finnes et enda bedre alternativ der ute et sted, enten nå eller i fremtiden.

Satisfiserere er derimot mer opptatt av finne et alternativ som tilfredsstiller deres behov, og å finne en balanse mellom tiden og energien de bruker på å lete etter et alternativ og kvaliteten på det alternativet de ender opp med. Hvis deres kriterier og behov er tilfredsstilt, er det ikke så viktig om det finnes noe som er enda bedre. Det er ikke sikkert at de opplever behov for de ekstra kvalitetene, eller at de mener det er verd tiden og energien det koster å få noe enda bedre.

Satisfisererne er ofte utålmodige og bestemmer seg fort. Hvis det dukker opp et alternativ som er godt nok for dem, er det ofte ingen grunn til å lete videre. Det betyr ikke at satisfisererne nødvendigvis velger noe som er mye dårligere enn maksimererne. Noen ganger er det tvert imot. For å kunne ta raske valg, baserer satisfisererne seg i mye større grad på tommelfingerregler av typen “dyrest er best” for å kunne skjære gjennom mengden av alternativer. Satisfisererne er heller ikke nødvendigvis “sacrifisers”. De gir ikke bare avkall på noe. Det er derimot det overordnede målet med beslutningene og hvilken fremgangsmåte de foretrekker som skiller dem fra maksimererne.

Folk er selvfølgelig ikke bare enten maksimerere eller satisfiserere. Mange er også en mellomting og veksler mellom maksimering og satisfisering avhengig av hvor viktig valget er for dem. Tendensen til å maksimere øker når valget er viktig for oss og har store og kanskje irreversible konsekvenser. Men mellom en fjerdedel og en tredjedel av oss har en sterk tendens til å maksimere uansett hva valget gjelder, og en tilsvarende andel foretrekker å satisfisere i de aller fleste valgsituasjoner. Og det er ofte lett å finne ut hva en person foretrekker. Mange kjenner seg umiddelbart igjen i beskrivelsene og har ingen problemer med å se på seg selv som enten maksimerere eller satisfiserere.

Ett eksempel kan illustrere forskjellene. En maksimerer som skal kjøpe ny bil har ofte høye bunker med brosjyrer for mange ulike bilmodeller liggende. Maksimereren bruker mange timer på nettet for å søke etter informasjon og andres erfaringer og oppfatninger. Maksimereren besøker mange bilforhandlere og prøvekjører mange biler. Maksimereren bruker mye tid å tenke, vurdere og diskutere med andre. Det tar ofte lang tid før valget blir tatt, hvis det blir tatt i det hele tatt. Ett problem mange maksimerere sliter med, er at de utsetter valg fordi de tror eller vet at det snart vil komme én eller flere enda bedre modeller. Og det gjør det jo hele tiden. De mest ekstreme maksimererne kan derfor ende opp med sterk beslutningsvegring og at de ikke noen gang kommer i mål.

Når en satisfiserer skal kjøpe bil, går det mye raskere. Satisfisereren har ofte klare oppfatninger av hvilken type bil han eller hun skal ha og søker bevisst etter alternativer av denne typen. Antallet alternativet blir raskt redusert ved hjelp av eliminering basert på at viktige kriterier ikke er tilfredsstilt. Hvis bilen skal ha automatgir, blir ikke biler med manuelt gir vurdert selv om de har andre fordeler. Satisfisereren prøvekjører ofte bare én eller noen veldig få biler. Og den bilen som virker mest aktuell prøvekjøres vanligvis først. Hvis den overbeviser, tar satisfisereren ofte et valg der og da.

For å påvirke maksimerernes valg kreves derfor en helt annen fremgangsmåte enn overfor satisfisererne. Maksimerere forsøker seg på en analytisk og systematisk tilnærming og trekker mye mer på det vi kaller system to i menneskelig tenkning, det vil si kontrollert, sakte tenkning (jfr. Kahnemans bok “Thinking, fast and slow”, 2011, som også finnes på norsk). De ønsker mye informasjon om tilgjengelige alternativer. De liker også informasjon som sammenligner alternativer ut fra mest mulig presise kriterier, og de legger stor vekt på tester og kåringer av beste alternativ. “Best i test” er drømmen for maksimereren. De trenger forsikringer om at de ikke vil angre, gjerne i form av en eller annen form for tilfredshetsgaranti eller angre- og returrett. IKEA er maksimerernes paradis fordi de får full retur- og bytterett uten tidsfrist. Netthandel er også optimal for maksimerere siden det i likhet med telefon- og postordresalg gis gode angremuligheter. Men nettet gir også maksimererne tilgang på enorme mengder informasjon om uendelig antall alternativer, samt tester og sammenligninger maksimereren kan benytte. Nettet er maksimererens paradis.

Satisfiserere tenker mer raskt, intuitivt og automatisk, dvs i såkalt system to. De ønsker å forenkle valget, kutte ned på antall alternativer og fokusere på de viktigste kriteriene som må være tilfredsstilt. De vil ha mindre informasjon og mer fokusert informasjon. “Alt du trenger på ett sted” eller “pakkeløsninger” er noe satisfiserere gjerne liker. Eller informasjon som overbeviser om at ett alternativ gir dem topp uttelling på det som er aller viktigst for dem, for eksempel at bilen trekker en tung henger opp til hytta, selv på vinterstid. Da spiller det ikke så stor rolle om det finnes en annen bil som scorer bedre på noen av de kriteriene som ikke er fullt så viktige.

For å påvirke en satisfiserer gjelder det derfor å avdekke de aller viktigste kriteriene, det vil si krav til løsning, og deretter fokusere på ett eller noen få alternativer som tilfredsstiller disse kriteriene. Og det gjelder å unngå fristelsen til å legge vekt på mange kriterier eller vise frem for mange alternativer. Da øker risikoen for at satisfisereren blir utålmodig og trekker seg fra hele valgsituasjonen, eller velger noe helt annet enn det påvirkeren ønsker.  Nettet er også flott for satisfiserere, men det brukes på en annen måte, og mulighetene for å få satisfiererens oppmerksomhet er svært begrensede.

Antall alternativer er et viktig stikkord. Men selv om maksimereren liker mange alternativer, er det viktig å huske at jo likere alternativene er, desto vanskeligere er det å velge. Veldig like alternativer øker den kognitive dissonansen, det vil si den indre tvilen og indre konflikten. Når den kognitive dissonansen er høy, er det vanskelig å velge. Når alternativene derimot er klart forskjellige, blir den kognitive dissonansen lavere og det er enklere å velge.

Når alternativene er veldig like, øker også sannsynligheten for at man i etterkant tviler og angrer på det man har valgt. Når valget først er tatt og det er har gått litt tid, er det ofte ikke så lett å huske alle detaljer ved de alternativene man har vurdert og hvilke avveininger som var utslagsgivende for at man valgte det man gjorde. Da øker igjen den kognitive dissonansen, og tvilen melder seg. Hvis tvilen blir stor nok, kan det ende med at man angrer, selv om man ikke egentlig vet om noe annet alternativ var bedre.

Maksimerere har en spesielt sterk tendens til å tvile og angre, selv om de er mest opptatt av å gardere seg mot nettopp det. En av forklaringene er at de alltid kan oppdage et nytt og enda bedre alternativ, eller glemme de avveiningene valget var tuftet på. Da oppleves ikke lenger valget de har gjort som aller best. De har også en større tendens til å sammenligne seg med andre og kan angre på sitt valg hvis naboen eller en kollega har valgt noe som virker bedre, eller er nyere eller dyrere. Maksimererne er derfor overrepresentert på klage-, bytte- og returstatistikken, og er i så måte mange selgeres verste mareritt. De er også mer opptatt av å være konsekvente og å stå for sine valg, men i praksis er de mindre konsekvente og mindre lojale mot sine egne valg og mot dem de kjøper varer og tjenester av enn satisfisererne. Maksimererne har med andre ord valgt en vei der det er vanskelig å lykkes.

Satisfiserere gjør det lettere for seg selv. De har en mye mindre tendens til å angre, nettopp fordi de ikke har noen grunn til å angre så lenge valgene de har gjort møter deres egne forventninger og tilfredsstiller deres egne krav. Om satisfisereren angrer er det uavhengig av hva andre måtte ha valgt og hva som ellers finnes tilgjengelig.  Satisfisereren er med andre ord mer indre styrt og selvstendig i sine valg enn maksimereren, som er mer ytre styrt.

For en påvirker er det avgjørende å huske at de argumentene som er viktigst for en maksimerer er irrevante for en satisfiserer. Tiden en påvirker har tid rådighet er også mye mindre når den som skal påvirkes er en satisfiserer. Maksimereren tar seg bedre tid, vil ha mer informasjon og er derfor mer tålmodig, mens satisfisereren bruker mye mindre tid og ofte er utålmodig og kjapp.  Maksimereren trenger mange og gode argumenter. Satisfisereren trenger tilfredsstillelse.

(Teksten over er et redigert utdrag av manus til boken “Påvirkningskraft” som kommer på Cappelen Damm Akademisk, og bygger på min forskning, m.a. to artikler i den vitenskapelige journalen “Judgment and Decision Making» som ligger åpent tilgjengelige på nett:
* Linda Lai (2011): Maximizing and customer loyalty: are maximizers less loyal? Judgment and Decision Making, Vol. 6, no. 4, June 2011, pp. 307–313.
* Linda Lai (2010): Maximizing without difficulty: A modified maximizing scale and its correlates. Judgment and Decision Making, Vol. 5, No. 3, June 2010, pp. 164–175.)