Bloggarkiv

Invitasjon til boklansering 10. sept kl. 17.00

FRISTEN FOR PÅMELDING ER NÅ GÅTT UT.

 

Info og påmelding her.

Makt og påvirkningskraft - omslag

Dropp maset om kjønn!

unisex

Jeg har aldri vært noe særlig opptatt av kjønnsforskjeller. Men som forsker er jeg alltid nødt til å kontrollere om det er forskjeller mellom hvordan menn og kvinner svarer på en spørreundersøkelse eller reagerer i et eksperiment. Som oftest finner vi veldig små forskjeller. En sjelden gang er forskjellene store.

Likevel hører jeg igjen og igjen at menn og kvinner vurderes veldig forskjellig i jobbsammenheng, og at kvinner har en sterk ulempe i kraft av sitt kjønn.  For eksempel hevdes det ofte at kvinnelige ledere blir møtt med negative holdninger og fordommer basert på kjønn – det vil si negative, stereotype holdninger. Derfor skal det være vanskeligere for kvinner å lede og bli sett på som en god leder.

Men er det virkelig slik at «gutta» slipper lettere unna og nærmest automatisk blir sett på som bedre ledertalenter? Eller er det de faktiske kvalifikasjonene samt personlighet og atferd som avgjør? Jeg og fire studenter ved Executive Master of Management-programmet «ved Handelshøyskolen BI så nærmere på dette i tre ferske eksperimenter *.

 

Stillingsmakt og ekspertmakt

De to første eksperimentene ble gjort blant medarbeiderne i to store offentlige tjenesteytende organisasjoner, i samarbeid med Kari-Ann Næve Evjen og Camilla Margrethe Friis. Medarbeiderne fikk lese en epost fra en (fiktiv) nyansatt leder, der lederen ba om noe som var upopulært blant de fleste ansatte.

  • I halvparten av epostene argumenterte lederen kun ut fra at han eller hun kunne bestemme i kraft av sin stilling, det vil si gjennom stillingsmakt.
  • I den andre halvparten av epostene, la lederen også frem gode faglige argumenter og demonstrerte dermed sin kunnskap. Lederen brukte med andre ord ekspertmakt i tillegg til stillingsmakt.

De beste lederne

Vi forventet at når eposten kom fra en kvinnelig leder, ville lederen bli vurdert mer negativt og vekke større motstand enn når eposten kom fra en mannlig leder. Dette holdt ikke stikk.

Lederens kjønn hadde ingen betydning for hvordan lederen ble vurdert. Ledere som brukte ekspertmakt i tillegg til stillingsmakt, ble vurdert som mer kompetente, modigere, mer inkluderende, mer tillitvekkende, mindre arrogante og som bedre ledere totalt sett enn ledere som bare brukte stillingsmakt.

Ledere som trakk på ekspertmakt, vekket også mindre motstand og virket mer motiverende enn ledere som bare trakk på stillingsmakt. Ingenting av dette er veldig overraskende. Men reaksjonene på kvinnelige og mannlige ledere var helt like. Det var lederens valg av argumenter og maktbaser som var avgjørende for hvordan medarbeiderne reagerte, ikke kjønn, i begge de to organisasjonene vi undersøkte.

Ny som leder

I det tredje eksperimentet, som jeg gjennomførte sammen med Tine Richardsen og Andreas Bilberg, lot vi medarbeidere vurdere en nyansatt (fiktiv) leder som holdt sin første presentasjon for alle de ansatte. I halvparten av tilfellene ble lederen beskrevet som utadvendt og energisk, og i den andre halvparten av tilfellene som mer innadvendt og mer lavmælt i stilen.

Vi forventet at når lederen var en kvinne, ville hun bli vurdert mer negativt enn en mannlig leder, uansett om hun var introvert eller ekstrovert. Dette holdt heller ikke stikk.

Kjønn hadde ingen betydning for hvordan lederen ble vurdert. Men en utadvendt leder ble vurdert som mer tillitvekkende og mer motiverende enn en innadvendt leder. Det siste er helt i tråd med andre studier som viser at utadvendte personer blir sett på som mer egnede til lederroller enn innadvendte personer. I vårt eksperiment fant vi også at den utadvendte lederen ble vurdert som best, uansett om medarbeideren selv var utadvendt eller innadvendt.

Kunnskap avgjør

Disse tre eksperimentene viser at det er adferd og personlighet som avgjør hvordan en person blir vurdert som leder og i hvilken grad lederen klarer å motivere ansatte, ikke kjønn.

Ledere som demonstrerer kunnskap i tillegg til å ha beslutningsmyndighet i kraft av sin stilling, blir sett på som bedre ledere og virker mest motiverende.

Disse funnene tyder derfor på at både kvinner og menn som ønsker å bli gode ledere, ikke bør lene seg på den makten en stilling gir dem alene. I tillegg bør de sørge for å ha god kunnskap innen områdene de skal lede. Kunnskap er en viktig personlig maktbase. Og disse eksemperimentene tyder på at kunnskap betyr mer for god ledelse enn kjønn.

Gode nyheter

Disse funnene er gode nyheter for mange som er opptatt av å få frem flere kvinnelige ledere. Min anbefaling for alle som ønsker å bli en god leder, uansett kjønn, er å reflektere over hva det krever av motivasjon, kunnskap og personlig egnethet. Og droppe maset om kjønn. Vi får ikke flere gode kvinnelige ledere ved å snakke om kjønn eller vedlikeholde gamle myter om at kvinner diskrimineres. God ledelse handler ikke om kjønn eller kjønnsforskjeller, men om å være kompetent.

* Kilder:

Dette bloginnlegget er en redigert utgave av min kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 14. juli 2014 som også er også gjengitt på BIs nettsider:  http://www.bi.no/bizreview/artikler/kunnskap-trumfer-kjonn/.

Les mer:
Mer stoff om det samme finner du i boken «Makt og påvirkningskraft: hvordan få gjennomslag på jobben» som kommer på Cappelen Damm Akademisk medio august. Den kan forhåndsbestilles på: 

Hva var det med Kåre Valebrokk?

Kåre Valebrokk TV2

I går ble bok nummer to om Kåre Valebrokk lansert. Boken heter “Valebrokks metode – Et hjerte av gull og en neve av stål”. Jeg var invitert til lanseringsfesten og til å delta i panelet som skulle snakke om Valebrokk som person og leder. Da invitasjonen kom, takket jeg selvfølgelig ja.

Hvorfor det? Jo, ikke bare fordi Valebrokk er den mest beundrede norske pressemannen på veldig lang tid. Han er også en av de mest innflytelsesrike og beundrede ledere i Norge på lang tid. Og i tillegg en person og leder som hadde en beundrerskare langt utenfor pressekretser. Alle visste hvem han var og nesten alle beundret ham. Valebrokk kunne knapt komme seg en tur rundt Sognsvann fordi det var så mange som kom bort for å veksle noen ord. Hele Norge hadde et forhold til Valebrokk, sier forfatterne av boken, Trond Vernegg og Magne Otterdal. Inkludert meg.

Da jeg leste manus til boken “Valebrokks metode”, slo det meg ganske umiddelbart at her var det interessant litteratur for alle som enten selv vil bli leder eller jobber med lederutvelgelse eller lederutvikling. Valebrokk sa selv at ledelseslitteratur var noe av det verste han visste.  Det forstår jeg godt. Det er få gode ledere som følger en moteoppskrift på ledelse. Gode ledere gjør ofte noe helt annet enn det vi snakker mest om når det gjelder ledelse. Og Valebrokk er et veldig godt eksempel på hva som virkelig gjelder hvis man vil lykkes og få stor makt og påvirkningskraft.

Valebrokk gjorde helt sikkert også mange ting som ikke var optimalt i rollen som leder. Han var ikke perfekt. Men et “perfekt” menneske er ikke en god leder. La oss derfor se på det som var veldig bra.

Noe av det som var så unikt med Valebrokk, var at han klarte å trekke på mange ulike former for makt, det vil si mange ulike kilder til å påvirke andre. Han hadde ikke bare makt i kraft av sin stilling som redaktør eller leder. Altfor mange tror at det er stillingen, det vil si makten som kommer gjennom posisjon og titler, som er det viktigste. En lederstilling gir kontroll over ressurser og beslutningsmyndighet og dermed mulighet til å påvirke andre gjennom belønning og straff. Stillingsmakten er likevel et skrøpelig grunnlag for å lede, hvis man ikke har flere kilder til makt å trekke på. Uten flere kilder til makt, mister folk tillit, motivasjon og respekt.

Valebrokk hadde også ekspertmakt. Han var en god fagmann. Og han ble respektert for det. Men heller ikke det er nok i lengden. Mange som er veldig dyktige og gjør en veldig god jobb, lykkes ikke i arbeidslivet eller som ledere. Det er andre ting som ofte teller mer. Derfor er det mange som ikke gjør en spesielt god jobb, som likevel kommer langt og gjør det bedre enn de faglig flinke.

Valebrokk hadde i tillegg til stilling og ekspertise, også noen maktbaser som i mye større grad handlet om hans personlighet og hans holdninger og innstillinger. Forfatterne av boken “Valebrokks metode” skriver at han hadde en “ekstrem personlighet”.

Valebrokk likte å provosere og hadde en unik evne til å engasjere og begeistre andre. Både medarbeidere og lesere. Mye av det han skrev var litt “motstrøms”. Mye av det han sa, også offentlig var spissformulert og ukonvensjonelt. Han bannet og satte ting på spissen. Han kalte en spade for en spade. Valebrokks kronikker var preget av snert og intelligent humor. Han drev ikke med “bullshit”. Han var spennnede. Og han var ekte.

Valebrokk hadde også makt gjennom sine usedvanlig sterke argumentasjonsevner. Det å være god til å argumentere handler om noe annet enn å lire av seg saklige, logiske argumenter. Valebrokk hadde alle de retoriske grepene i sin hule hånd. Han hadde logos, det vil si de logiske resonnementene og argumentene. Han hadde ethos, det vil si troverdighet i kraft av sin ekspertise og personlighet. Og han hadde pathos, det vil si evnen til å engasjere, inspirere og vekke følelser hos andre.

Hvordan klarte han det?

Valebrokk hadde for det første en sterk overbevisning. Han trodde på det han selv sa. Og det var tydelig. Han ville noe. Og han ville det sterkt. Og han var villig for å gi og ofre mye for å oppnå det han ville.

Valebrokk hadde også tydelige verdier.  Han snakket ikke bare om penger og bunnlinje. Han var opptatt av at produktet skulle være godt. Ikke bare for å tjene penger. Han forventet lojalitet og punktlighet. Han hatet grisevitser og på-kanten-humor, og ble hvitglødende av raseri hvis noen trådde feil der. Han hjalp medarbeidere med langt mer enn å gjøre en god jobb. Han ordnet med hjelp til flytting, fikset nye boliger og sørget for julekalendre til stressede barneforeldre. Han ringte og spurte tidligere ansatte om det var noe han kunne hjelpe til med, hvis han så at de hadde det tøft en periode. Han tok frem sin egen lommebok hvis noen hadde det trangt økonomisk en periode.  Valebrokk var en hederlig person og svært opptatt av å være nettopp det.  Han hadde et hjerte av gull, som forfatterne av boken sier.

Overfor medarbeidere som var dyktige og ville noe, gjorde han dessuten en genistrek. Han ga dem tillit og autonomi. Han kastet dem ut på dypt vann. Med eller uten flytevest. Evne til å vise tillit og gi autonomi – når bestillingen er klar – er en helt avgjørende og dessverre sterkt undervurdert lederegenskap.

Valebrokk hadde dessuten plussfokus – ikke minusfokus – overfor medarbeidere. Hvis noe ikke var bra nok, fortalte han medarbeideren at de ikke hadde tatt ut hele potensialet i det de jobbet med.  I dagens arbeidsliv snakker ledere flest mer om hva medarbeiderne mangler, og om gapanalyser og avvik. Plussfokus er nok en lederegenskap som er helt avgjørende og sterkt undervurdert.

Valebrokk satte likevel veldig klare krav. Han tålte ikke unnasluntring eller illojalitet. Medarbeiderne måtte levere. Valebrokk hadde derfor også det forfatterne av boken kaller en “stålneve”. Den kunne komme brått på for dem som ikke hadde fulgt med i timen. Men av andre er han kjent som en mann som alltid stod ved sitt ord og sitt håndtrykk. Alltid.

Valebrokk hadde derfor makt og påvirkningskraft gjennom sin stilling, sin ekspertise, sine argumentasjonsevner, sin personlighet, sin overbevisning og sine verdier. I tillegg hadde han makt gjennom tilgang på usigelig mye informasjon. Både fordi så mange ville snakke med ham og fordi han leste og hørte på så mange andre.

Valebrokk hadde dessuten, og ikke minst, enda en gave som ikke er alle forunt. De han snakket med, opplevde at han lyttet og forsto dem. Ikke bare fordi han så ut som om han lyttet, men fordi han kom med tilbakemeldinger og kommentarer som viste at han hadde lyttet og forstått. Denne siste egenskapen, evnen til å få andre til å føle seg sett og anerkjent, er kanskje den aller, aller viktigste for å oppnå sosial påvirkningskraft.

Alle som er opptatt av ledelse, bør derfor se nærmere på Kåre Valebrokk. Jeg har satt boken “Valebrokks metode” på pensum for lederkurset “Påvirkning og makt i lederrrollen” for neste studieår. Der er det mye å diskutere, reflektere over og lære av.

Og jeg regner med at boken ofte vil bli nevnt i “På nattbordet” i DN i lang tid fremover. Underholdende, inspirerende og nyttig! Ikke gå glipp av den, hvis du mener alvor, er mitt råd!

Les mer om boken her:
https://www.cappelendammundervisning.no/undervisning/akademisk/product-detail.action?id=167405
God helg!

/linda lai